MENER, C’EST INSPIRER
« Je n’ai encore rencontré personne, quel que soit son rang, qui ne travaille pas mieux et avec plus de diligence dans un milieu où règne l’approbation plutôt que la critique. » − Charles Schwab, pionnier et figure légendaire de l’industrie de la sidérurgie (Traduction libre)
On dit qu’il n’existe que deux sortes de gens qui s’épanouissent lorsque leurs accomplissements sont reconnus : les hommes et les femmes. (Ce qui devrait inclure à peu près tout le monde!) Réfléchissant à l’ensemble de son œuvre, le philosophe et psychologue américain William James, dont les travaux de pionnier ont marqué le XIXe siècle, a déclaré : « Je m’aperçois aujourd’hui que j’ai omis un aspect capital dans mon étude de la psychologie : le principe le plus fondamental de la nature humaine est le désir d’être apprécié. »
Les leaders efficaces savent l’importance d’une appréciation véritable et d’une reconnaissance sincère et publique. C’est ainsi que l’on crée un climat d’encouragement qui développe la confiance et affermit les points forts. Il n’est pas nécessaire que les encouragements viennent de la haute direction; ils auront tout autant de valeur s’ils viennent de collègues, de clients, d’équipiers ou de partenaires. C’est toutefois le chef qui établit un climat propice à la reconnaissance et à l’appréciation pour l’ensemble des gens qu’il dirige.
La reconnaissance et l’appréciation figurent très haut sur la plupart des listes que dressent les experts en motivation. Dans un article intitulé « Rethinking Rewards » (Repenser les récompenses) paru dans le Harvard Business Review, Andrew Lebby, du Performance Group, indique : « Année après année, nous demandons aux employés ce qui les motive et chaque fois ils répondent (dans l’ordre) :
- Le sens de l’accomplissement qu’ils tirent de leur travail
- La reconnaissance de leurs pairs et de la direction
- L’avancement professionnel
- Le soutien de la direction
- Le salaire
« Le leadership est toujours fondé sur l’appréciation. C’est la capacité de voir ce qu’il y a de mieux autour de soi, dans ses collègues et dans les groupes que l’on s’efforce de mener ». – David Cooperrider, professeur, Case Western Reserve University
La plupart d’entre nous savons d’instinct si nous avons affaire à un leader véritable ou à un patron qui applique les « recettes du bon leader ». Nous nous demandons principalement si cette personne a de la considération pour nous et pour nos opinions. Si je me fie à mon expérience, une multitude de petits détails permettent de savoir à quel point les patrons accordent de l’importance aux gens qu’ils dirigent. Ont-ils tendance à dénigrer ou s’expriment ils de manière objective? Invitent-ils les gens à participer aux décisions qui les touchent? Essaient-ils de rendre le milieu de travail le plus sain, le plus sûr et le plus plaisant possible? S’assurent-ils que les cadres sont bien formés et responsables de leurs décisions? Partagent-ils ouvertement l’information « confidentielle »? Pratiquent-ils un style de leadership au service des autres? Traitent-ils des cas particuliers ou généralisent-ils? Enfin (et ce dernier point est primordial), demandent-ils l’avis de chacun, qu’ils écouteront avec attention avant de prendre des décisions qui s’appuient sur ces avis?
Trop souvent, les patrons croient qu’ils démontrent leur intérêt en distribuant les petites tapes sur l’épaule. Cela peut prendre la forme de « bonbons » comme des cadeaux, de petites fêtes, des bibelots soulignant les années de service, des bulletins internes, ou d’occasionnelles « visites royales » (une tournée de revue des troupes qui s’accompagne de courbettes et de belles façons). Ce n’est pas que ces choses soient mauvaises en soi. Là comme ailleurs, c’est davantage la manière de les mettre en pratique qui compte. Lorsqu’on recourt à de telles activités sans pour autant traiter les gens en partenaires précieux et respectés, elles suscitent le cynisme et élargissent le fossé qui sépare les simples employés de la direction.
Une étude menée auprès des finissants des écoles de commerce américaines indique qu’un nombre grandissant d’entre eux (plus de la moitié déjà) refuse les emplois les mieux rémunérés au profit de postes permettant de s’épanouir davantage. Malheureusement, l’épanouissement personnel est souvent laissé aux soins de chaque individu, car les entreprises font généralement très peu à ce chapitre. Un sondage mené auprès de 13 000 cadres a révélé que seuls trois pour cent d’entre eux estimaient que leur entreprise savait y faire!
Chacun sait que diriger, c’est accomplir des choses en faisant travailler les autres. Les leaders forts y parviennent très bien, mais ils font plus : ce sont des mentors qui développent le talent des autres par le travail. Parfois, cela signifie aider les autres à accomplir les tâches dont ils ne veulent pas pour devenir la personne qu’ils souhaitent être.
Extrait (traduit librement) du livre à succès de Jim Clemmer, The Leader’s Digest: Timeless Principles for Team and Organization Success (Condensé du leader : constantes qui font le succès d’une équipe ou d’une entreprise). En matière de leadership, les ouvrages pratiques de M. Clemmer, tout comme ses conférences, ateliers et retraites pour gestionnaires, ont aidé des centaines de milliers de personnes sur tous les continents à améliorer leur leadership à l’échelle personnelle, fonctionnelle et organisationnelle. Son site Web www.clemmer.net, recèle une foule d’outils pratiques gratuits, notamment près de 300 articles, des dizaines de vidéoclips, des évaluations d’équipe, les bulletins Leader Letter et Improvement Points, ainsi que son populaire blogue sur le leadership.
